Как развалить производственное предприятие в России

[DARPA]

Жила-была производственная компания. Производила она нужную и востребованную продукцию – сухие строительные смеси, притом качественные и востребованные. Принципиально брали только лучшее сырье, не экономили, не бодяжили, тщательно прверяли все на входе и на выходе продукции.
И было у этого бизнеса 2 «но».
Первое - бизнес был посчитан «на коленке»: 3 р. вкладываем в сырье, 6 – получаем когда-нибудь» остальное тратим на зарплату, рекламу, аренду, ремонт оборудования и вкладываем в развитие.
Второе – бизнес требовал единовременных вливаний, одно в начале сезона, чтобы закупить сырье и нормально отработать в сезон, и второе, поменьше, в конце сезона, чтобы в несезон выдушить у поставщиков большие скидки и быть любимыми клиентами.
Первое «но» довольно быстро обросло последствиями. Было куплено куча оборудования и транспорта, которое было не задействовано или быстро ломалось, а для задействования требовалось в разы больше вложиться, чем само это добро стоило. В общем, оно простаивало, а немалые деньги были вложены. Продукция отгружалась на отсрочку 60-75 дней, деньги возвращались с трудом и почему-то их никто не пытался толком стрясти с клиентов. Манагерам на это было похрен, т.к. платили им не за пришедшие деньги, а за отгруженные тонны, а вдобавок еще и за неотгуженные заявки клиентов!
Как следствие – куча невозвратных и слабооборачиваемых долгов у потребителей, а далее - наросли необорачиваемые долги перед поставщиками, до арбитража дело не доходило, но отгрузки сырья останавливали, но вопросы решались «пердячим паром» - уговоры, посулы, обещания, покупка через партнеров-посредников с 5% наценки. Тяжко, но сырье шло. Притом в основном по предоплате, как и всем другим участникам рынка.
Наросли долги по зарплате. Но официал платили исправно и регулярно, остальное – тоже регулярно, хоть и с задержкой. Большинство сотрудников каталось на служебных машинах и получало компенсацию на бензин и связь. Плюс были некоторые перспективы развития компании, о которых директорат с уверенностью и оптимизмом регулярно вещал.
В целом, народ не валил. В коллективе периодически бегали разного рода тараканы, но все-таки эта была команда. Сырье возилось, завод работал, продукция поставлялась, вывозилась, была востребована и за нее платили деньги, притом иногда вовремя. Основными процессами рулили 3 человека, которые относились к чужому для них бизнесу, как к своему: финдир и два гены, один гена на продающей и развозящей структуры, второй гена – на закупающей и произаодящей.
Системный песец наступил, когда в один прекрасный год не удалось влить бабла в начале сезона. Или его влили, но вскорости вылили, возможно, потянули вниз кредитные обязательства. Некоторым стало понятно, что в такой ситуации компания нормально выплывет в сезон только на «пердячем паре», на энтузиазме людей. Как и раньше, только посерьезней «пердеть» предстояло.

Глава 2. Начало конца.

И тут, с самый разгар сезона, «ББ» принял решение, после которого тараканы в его голове стали аплодировать стоя и просить повторить на «бис». Он нанял Коммерческого директора. Когда он появился, никто всерьез и не понял, сколь чудесным образом его появление угробит бизнес. Притом сперва административными методами и отчасти экономическими.
Теперь по порядку и подробно. Как оказалось на поверку, человечек этот, невысокого роста и неприятного выражения лица, был изгнан из какой-то логистической конторы, видимо, что-то провалил и вообще имел крайне жидкий послужной список. А взял его «ББ», потому что слегка струхнул. Сами посудите, два гены дружат и периодически, за компанию с финдиром, держат его за руки, когда он пытается в очередной раз просрать энное количество бабла. За одним машины, водители, продажи, за другим – завод, производство и закупки сырья, за третьим – финансы. «Папа» вроде как и не при делах. Вот и решил он поставить «своего» человека, а тут он подвернулся, по линии родственников.
Начал он с отдела продаж. В сезон начались совещания, занимавшие по 4-5 часов в сутки. Почему – он самоутверждался как начальник, зачастую выдавая как истину в последней инстанции непроверенную информацию, чем зачастую обижал сотрудников. Одновременно пытался во что-то вникнуть. С этим была проблема посущественней. Он ничего не запоминал с 1 раза, не утруждал себя записями, считая, что он сильно занятой человек, и все ему все должны объяснять по нескольку раз. В голове ничего у человека не держалось, вплоть до того, что он отрицал свои слова, сказанные 5 минут назад. Есть такой диагноз – «ЗПР», очень хорошо описан в Википедии. Это про него. Народ стал записывать все на диктофоны и есть реальная запись, где этому челу в течение 8 минут 5 раз повторяют одно и то же.
Далее он полез в распределение готовой продукции по клиентам, чем раньше занимались девушки-координаторы и слегка подруливал директор по продажам. Не вникая в ситуацию с конкретными клиентами и ни с кем не советуясь, от обрезал отгрузки ряду клиентов, с которыми компания работала годами. Клиенты отвалились, а он объяснил это борьбой за доходность и эффективность бизнеса. Вторым этапом в деле увеличения доходности и эффективности стала борьба с малодоходными, но массовыми и «знаковыми» продуктами (типа ЦПС, на каждой стройка используется). Он их просто вырезал из заявок клиентов и из плана производства. В результате пески, которые ссыпали в эти продукты, стали балластом, тормозящим производство. Увеличилось время технологических простоев (на перенастройку производства) . Клиенты стали отказываться заказывать не только эти продукты, но и другие, существенно более высокодоходные. Как следствие, компания стала менее привлекательной для потребителя, стали нарастать просрочки по платежам от покупателей.

Глава 2. Сотрудники.

Сотрудники встретили такие новшества в штыки. Особенно продажники, а потом и закупщики. С мнением первых он не считался и зачастую просто унижал людей. При этом начался пересмотр планов продаж. Он был установлен выше самых лучших показателей в 1,5 раза. «Надо всего лишь правильно поставить задачу» - заявил новоявленный гуру. При этом зарплату менеджеров увязал с процентом выполнения плана, де факто срезав зарплату. В результате второй месяц его работы манагеры не продавали, а считали, где их напарили и пытались от этого отбиться. В итоге ему стали практически в открытую хамить и саботировать работу.
С закупками все было иначе. Там ему не сильно дали разгуляться, уяснив, что в голове у него много зараз не удерживается. Он по нескольку раз в день бегал переспрашивал, когда, где и что, ну а так как процесс снабжения производства штука комплексная – получалось то одного нет, то другого, а он уходил ни с чем. Сперва он попытался раздвинуть пальцы на тему «С деньгами и дурак может купить», но был быстро приземлен предложением пообщаться с парой проблемных клиентов и научить. Вместо общения он пошел и обосновал р»большому папе» необходимость свернуть работу с такими клиентами, как с невыгодными. Тут и отдел закупок начал терять в зарплате, а в качестве отдушины стал открыто издеваться над туповатостью «комерса». А с учетом того, что на общение с ним стало уходить масса времени, эффективность работы закупок упала. «День Сурка» смотрели – так и здесь, этому челу каждый день приходилось повторять сказанное вчера, но собственно им поставленные задачи он тоже не помнил и ему приходилось их напоминать.
Самое поганое – этот субъект настроил против себя абсолютно всех в коллективе и ухитрился разрушить коллектив как таковой. Раньше народ ругался, обсуждал рабочие вопросы, стремился по максимуму выжать результат. С его приходим все пропало, при его отношении к людям, его тупизме, непрофессионализме и безголовости всем все стало «по-барабану».

Глава 3. Системный песец.

В результате сезон был провален. Стали падать продажи, упала оборотка, возникли проблемы с выплатой зарплаты, оплатой за сырье. Уволился директор по продажам и несколько продажных менеджеров, не в силах работать в условиях постоянного психологического прессинга со стороны откровенного идиота. Сезон был просран, замаячили безрадостные перспективы. Но и на этом данный чел не успокоился. Он полез в закупки. В результате закупкам было рекомендовано не платить поставщикам вообще, если они ничего не готовы отгружать при наличии просроченных долгов. На арбитражи - наплевать, на грозные письма отвечать не надо, для него это было сущей ерундой, т.к. не ему и отвечать. Зато предложено привозить по полцементовоза цемента и по полтора самосвала песка, а также провести тендер на закупку перчаток, что бы позволило сэкономит около 1000 руб. в месяц, но при этом взять их без денег, а не в отсрочку. Поставщикам было также предложено отправлять платежки без отметки банка, а поставщикам говорить, что возможно, эти деньги они когда-нибудь увидят. И по это дело получить сырье. Правда, первые переговоры с поставщиками слегка охладили его прыть, а постоянная забывчивость сделала его полостью зависимым от компетенций отдела закупок. Тем не менее, ему пришлось решать сложные финансовые ребусы, и там где ранее решение принималось за 15-30 минут, ему требовалось 3-4 часа, что неудивительно для его умственных способностей. Зачастую к моменту принятия решения было настолько поздно, что платежи не успевали уходить, а заявки было делать уже поздно. Регулярно срывалось производство. Некоторые поставщики сами выходили на отдел закупок и умоляли избавить их от общения с этим замечательным человеком. Рушилась система закупок сырья, игнорировались требования по поддержанию минимальных остатков, особенно критично стало с фирменной упаковкой. Ее сперва перестали производить, но дальновидные закупки сделали ее запас еще до начала сезона. Потом уже и произведенное перестали отгружать. Сыпать продукцию стало некуда, а доги перед поставщиком достигли невменяемой суммы.
Производственные нужды (ремонт оборудования) ранее хоть как-то финансируемые по остаточному принципу, перестали финансироваться вообще. Аналогично с автопарком грузовых машин. Техника стала «сыпаться», водители разбегаться, производство ломаться и простаивать. К декабрю производство и продажи упали 1,5 раза, деньги закончились. Замаячили перспективы арбитражных судов и массовых походов сотрудников в Прокуратуру и Комитет по труду за зарплатой (хотя бы официальной).
Глава 4. Занавес.
Вскоре настал момент истины. На этого замечательного чела накатил вал ответственности. Благодаря его расторопности налоговая заблокировала р/сч., а он даже не посчитал себя причастным к этому чудному процессу. Потянулись косяки поставщиков за оплатами под новый год и сотрудники за зарплатой. Вылезли арбитражи. Замаячила перспектива отсутствия зарплаты у виновника торжества и одновременно наступления ответственности, вплоть до физического воздействия, со стороны сотрудников и поставщиков. А главное – со стороны «большого папы». И тогда данный чел принял решение сдриснуть по-резкому. Кто его взял на работу начальником склада, я тому сочуствую. Уволился он в один день, гадить ему не стали, поступили по принципу «не тронь гавно, вонять не будет». Жаль, только, что напоследок он забрал деньги, предназначенные для выплаты сотрудникам. Забрал в качестве собственной зарплаты. Конченый козел.


Глава 5. Эпилог.

Компания после его ухода пытается выжить. Исключительно за счет эмоционального подъема, связанного с его уходом. Его рабочее место сутки окуривали благовониями и приглашали священника. Вот только некоторые сотрудники гадают: когда «большой папа» примет на работу очередного идиота. Или афериста. И через сколько?

P. S. При мониторинге скачанных им из интернета файлов обнаружили «Самые популярные методы рейдерских захватов»….